Doné $700 millones. Luego intenté recaudar $350,000.

29 de septiembre de 2025. Estaba en mi escritorio, en la casita del patio trasero de nuestra casa en Oakland, tarde por la noche, con Sally Steele dentro de la casa haciendo su propio trabajo. Quince clics dentro de las pantallas de retiro de Vanguard. A punto de sacar $100,000 de nuestra jubilación.

Era aterrador. Esta era nuestra jubilación.

2025 había sido un año brutal para las organizaciones sin fines de lucro, y un año brutal para mí. Lo pasé rascando para conseguir clientes de consultoría, recibiendo seguro de desempleo por primera vez en mi vida. Un cliente se echó atrás con una comisión por éxito en el momento en que pareció que podría activarse. Otro me tuvo trabajando durante seis semanas antes de que me alejara de un contrato que sus abogados no querían cerrar.

Sally estaba al frente de Outdoorithm, la empresa social que cofundamos para que más familias salieran a la naturaleza, y ella tampoco se estaba pagando un sueldo. Cuatro hijas, de 4 a 16 años, todas compartiendo un solo baño en una pequeña casa estilo craftsman. El dinero salía más rápido de lo que entraba.

Ya había puesto $50,000 de mi bolsillo en Kindora, la plataforma de recaudación de fondos con IA que mi amigo Karibu Nyaggah y yo habíamos lanzado meses antes. Estaba funcionando. Cincuenta organizaciones sin fines de lucro se registraron a partir de nuestra primera publicación en LinkedIn. Una empresa respaldada por capital de riesgo se ofreció a adquirirnos. Una firma de capital privado llamó. Otro fondo de capital de riesgo preguntó si estábamos levantando capital. El sector privado estaba feliz de darnos dinero.

Lo que yo quería eran $350,000 del sector que había dedicado mi carrera a construir. En Google.org había dirigido un equipo que donaba más de $100 millones al año. Rara vez hacíamos subvenciones tan pequeñas. Conocía por su nombre de pila a la gente que dirige las grandes fundaciones.

Ese cheque no iba a venir de ninguno de ellos.

Hice clic en transferir. Cerré la laptop. Algo de la presión por el dinero se aflojó. El nudo en el estómago no. Estábamos gastando nuestras bellotas mientras todos a nuestro alrededor las apilaban.

Las llamadas telefónicas

Ya había hecho todas las llamadas que sabía hacer.

Justo después de lanzar, empecé a recurrir a mi red de contactos en la filantropía. Amigos con los que había trabajado codo a codo durante años. Personas a las que respeto profundamente, que habían visto mi trabajo de cerca. El argumento era simple. Arrancamos esto con nuestro propio dinero. El sector privado está rondando. Preferiríamos recibir inversión de financiadores alineados con la misión.

Una conversación se me quedó grabada. Un líder de una gran organización filantrópica me dijo que él personalmente invertiría su propio dinero. Dijo que la gente en la filantropía rara vez tiene la oportunidad de participar en operaciones como esta. Agradecí el voto de confianza. Pero todavía no buscaba cheques personales de inversionistas ángeles. Buscaba capital institucional. El tipo de inversión paciente, alineada con la misión, que su organización existía para desplegar. Ese camino no se abrió.

El patrón era consistente y bienintencionado. Me señalaban hacia los ingresos propios y daban por terminada la conversación.

Las herramientas para invertir en startups impulsadas por una misión existen, simplemente casi no se usan. No es que a los financiadores no les importe, es que hay pocos precedentes y los equipos son reticentes a introducir más riesgo y complejidad. Para la mayoría de los financiadores, el manual aún no se ha escrito.

La trampa del capital de riesgo

Mientras las llamadas a la filantropía no llegaban a ninguna parte, yo estudiaba capital de riesgo. A fondo.

Septiembre de 2025. El mismo mes en que hacía esas llamadas. Estaba en el encuentro EDGES de Responsible Innovation Labs en San Francisco. Roy Bahat, director gerente de Bloomberg Beta, estaba en el escenario. Durante las preguntas y respuestas le pregunté si levantaría capital de riesgo si volviera al modo fundador.

Su respuesta no tardó.

«La única buena razón para levantar capital de riesgo es que no tengas otra opción.»

Seis meses después escuché la versión larga del porqué. En marzo, en SXSW, me senté en una casa de fundadores y escuché a Dug Song. Él cofundó Duo Security, el primer unicornio tecnológico de Michigan, adquirido por Cisco por aproximadamente $2.35 mil millones. Antes de Duo, cofundó Arbor Networks. Esa historia fue distinta.

Arbor levantó más de $120 millones en capital de riesgo. Una oferta de adquisición de $100 millones llegó en el tercer año, pero la estructura de capital hizo imposible que los fundadores la aceptaran. La empresa fue finalmente adquirida en términos que dejaron a los fundadores sin nada. Song ganó menos que los empleados de una empresa que se habían visto obligados a adquirir. Tuvo que dejar la empresa que él mismo había fundado.

«Cada dólar que levantas crea una barrera de valoración que debes superar», nos dijo. Levanta $10 millones cuando solo necesitas $2 millones, y habrás empujado tus hitos tan lejos que no alcanzarlos mata toda tu capacidad de maniobra.

Bahat había dado el veredicto. Song me había mostrado los números.

La tierra de nadie

Aquí está el dilema para los fundadores que construyen tecnología para el sector social.

Puedes aceptar capital de riesgo. Para la empresa indicada, es combustible de cohete. Pero la mayoría de los negocios no necesitan combustible de cohete. Necesitan gasolina normal. Necesitan llegar a algún lado, atender bien a sus clientes, crecer a un ritmo sostenible. Para herramientas pensadas para ser accesibles y duraderas, apuntarse al combustible de cohete significa apuntarse a convertirse en una empresa de mil millones de dólares o reventar.

Hoy muchos fondos quieren un crecimiento de 10 veces año tras año. Si no estás en esa curva, no resultas atractivo. Y crecer 10 veces significa que no puedes mantener la cultura ni un equipo estable. En el sector social, la misión se transmite a través de la cultura, de las relaciones, de las personas. Intenta hacer crecer eso 10 veces cada año.

Puedes convertirte en una organización sin fines de lucro. Pero entonces no puedes ofrecer participación accionaria para atraer talento. No puedes compartir las ganancias si tienes éxito. Y la filantropía tiene un mal historial sosteniendo inversiones en tecnología. Vi esto repetirse una y otra vez en Google. Organizaciones sin fines de lucro construyendo tecnología que nunca alcanzó la escala ni la calidad de las alternativas con fines de lucro.

Puedes arrancar con tus propios recursos. Pero necesitas algo de capital para empezar. Las personas más cercanas a los problemas que vale la pena resolver suelen ser las menos propensas a tener redes de inversionistas ángeles adinerados dispuestos a firmar cheques. O cuentas de jubilación que vaciar.

Cuando le pregunté a Katie Boland, de Delta Fund, sobre estructuras alternativas, lo dijo sin rodeos. «Todas las anteriores son buenas, pero no son buenas para todos.» No hay un punto central de referencia. No hay un manual establecido para fundadores que construyen tecnología con fines de lucro y propósito social.

Lo que los datos realmente muestran

Las fundaciones mueven $110 mil millones al año en subvenciones. Despliegan $1.4 mil millones al año en inversiones relacionadas con el programa. Cerca de un centavo por cada dólar en capital alineado con la misión y reembolsable, diseñado para empresas como la nuestra.

Sé esto porque lo construimos. La base de datos de Kindora abarca tres años de declaraciones ante el IRS. Más de 170,000 fundaciones. Casi 7 millones de subvenciones. Cada inversión relacionada con el programa que las fundaciones privadas de EE. UU. han reportado. El patrón no es sutil.

Ese centavo está muy sesgado. Las fundaciones más grandes (Gates, Ford, MacArthur) hacen la mayoría de estas inversiones. De las 5,363 fundaciones de EE. UU. que tienen más de $100 millones en activos, solo 193 hicieron una PRI en los últimos tres años. Eso es el 3.6%. Más del 96% de las grandes fundaciones no están usando una herramienta que ha estado legalmente disponible durante décadas.

Donde el dinero sí fluye, va a vivienda y a prestamistas comunitarios, no a tecnología. A lo largo de tres años de declaraciones, identificamos 26 PRI directas a empresas de tecnología, software o IA con fines de lucro. Unos $50 millones en total, de los $4.2 mil millones en volumen de PRI durante ese periodo.

Tres cheques representan $43 millones de esos $50 millones. Dos PRI de la Steele Foundation for Hope (sin parentesco) a Sibel Health y Zenysis Technologies, $38 millones combinados. Una de la Gates Foundation a Osmo Labs, $5 millones. Quita esas tres y te quedan $7 millones repartidos entre 23 empresas, la mayoría por debajo de $500,000.

La Steele Foundation for Hope es interesante. Una fundación familiar de New Hampshire creada por Stuart y Suzanne Steele en 2022, construida explícitamente en torno a desplegar PRI a empresas con fines de lucro como su principal modo de dar. Cuando una fundación está estructurada así, puede firmar cheques de $25 millones. El hecho de que casi ninguna otra fundación en el país opere de esta manera es lo verdaderamente revelador.

La Richard King Mellon Foundation, en Pittsburgh, es el otro caso destacado. Hacen más de 10 inversiones al año en el rango de $150,000 a $500,000, directamente a empresas tecnológicas en etapa temprana. Marinus Analytics, una startup de IA contra el tráfico de personas. Peoples Energy Analytics, una plataforma de asistencia con las facturas de energía.

Luego hicimos una búsqueda más. Revisamos cada PRI a una empresa tecnológica con fines de lucro en nuestra base de datos buscando algo muy específico: empresas que construyen tecnología para el propio sector de las organizaciones sin fines de lucro y la filantropía. Software de gestión de subvenciones. Bases de datos de donantes. Plataformas de recaudación de fondos.

Encontramos una. Una inversión de $250,000 de la James Lee Sorenson Family Foundation en Chario, una herramienta de donación en etapa temprana. Una coincidencia adyacente, Brighthive ($50,000 de Lumina), construye infraestructura de datos usada por organizaciones sin fines de lucro, gobiernos y proveedores educativos. Eso es todo.

Un sector que administra $5.7 billones en activos y distribuye $110 mil millones en subvenciones cada año no está usando sus propias herramientas de inversión para financiar la tecnología que impulsa su propio trabajo.

El vacío no se quedó vacío. El capital de riesgo lo llenó. Cada empresa de software con fines de lucro que escaló en la filantropía aceptó capital de riesgo o capital privado. Instrumentl. Fluxx. Submittable. Bonterra. Classy. Daffy. Las herramientas se construyeron para los clientes que le importan al capital de riesgo, no para el 85% de las organizaciones sin fines de lucro que quedan fuera de precio con tarifas de $300 a $500 al mes. Esa es la cuenta que llega cuando la filantropía no financia su propia infraestructura.

No estoy señalando a nadie. En diez años otorgando subvenciones en Google.org, solo hice un puñado de subvenciones ER. Cero PRI. Le planteé a la dirección el argumento para construir una cartera de PRI. No ocurrió. Incluso con la experiencia adecuada y una fuerte convicción sobre por qué importaba, no pude sacar una adelante.

Por qué la IA lo cambia todo

Esto es lo que me da esperanza.

Mi esposa y cofundadora de Outdoorithm, Sally, estudió Asuntos Exteriores y francés. Ahora está escribiendo código. Durante el Mes de la Historia Negra, decidió agregar insignias de patrimonio a los campamentos en la plataforma que tenían relevancia en la experiencia afroamericana. Escribió las llamadas a la API. Etiquetó los datos. Creó los íconos. Lo desplegó ella misma. Hace un año eso habría requerido un desarrollador.

Lo que antes requería un equipo de ingeniería de 50 personas ahora lo pueden construir dos o tres personas con conocimiento del dominio y herramientas de IA. Construimos el producto central de Kindora en una semana. El costo de crear software de clase mundial se ha desplomado.

Esto cambia los números. Con un equipo reducido, llegas a la rentabilidad más rápido. Creces a través de los ingresos en lugar de la recaudación de fondos. Una empresa de $10 millones a $50 millones se vuelve viable y deseable, no un premio de consolación.

El muro técnico cayó. El foso de capital no.

Financiarse con ingresos no significa cero capital. Aún necesitas un puente. Para cuando cerramos nuestro primer cheque externo, ya llevábamos $80,000 gastados. Hay costos de servidores. Costos de inferencia de IA. Y eventualmente tienes que pagarle a la gente. El puente de $0 a ingresos sostenibles es de 12 a 24 meses. Ese capital puente es exactamente lo que la estructura de capital del sector social no provee.

Lo que podría funcionar

Los instrumentos existen. Mucha gente en el sector no entiende en qué se diferencian. Vale la pena conocer tres.

Subvenciones recuperables. Un fundador recibe, digamos, $100,000 que se devuelven solo si la empresa alcanza umbrales de ingresos específicos. Si no funciona, la subvención se condona. El dinero que regresa financia la siguiente cohorte. Echoing Green fue pionera en esto. Es lo más parecido que tiene el sector social al «dinero que cree en ti». Pero Echoing Green puede hacerlo por cómo está estructurada legalmente. La mayoría de las fundaciones no pueden copiar el modelo directamente.

Subvenciones de responsabilidad de gasto (ER). Una fundación puede otorgar subvenciones directamente a una empresa con fines de lucro. La condición: cada dólar debe destinarse a una actividad caritativa específica, y la fundación tiene que supervisar el cumplimiento. La McGovern Foundation ha logrado que esto funcione a escala, con más de 70 subvenciones ER recientes a empresas de tecnología y datos con fines de lucro. Climate Policy Radar recibió $500,000 para investigación legal impulsada por IA. Open Function Group recibió $400,000 para integración de datos de código abierto. El camino legal existe. McGovern lo recorrió. Pocos lo siguieron.

Inversiones relacionadas con el programa (PRI). Esta es la herramienta que debería estar cargando con el peso. Una PRI es una inversión, no una subvención, cuyo propósito principal es caritativo. Cuenta para la distribución anual obligatoria de la fundación. Puede estructurarse como participación accionaria, un préstamo, deuda convertible o financiamiento basado en ingresos. Si la empresa tiene éxito, la fundación recupera su dinero. Si no, la fundación da por perdida la inversión. El mismo resultado que una subvención, con potencial de ganancia.

Cuando la mayoría de la gente dice «PRI», se imagina un préstamo por debajo del mercado a un desarrollador de vivienda. Pero una PRI también puede ser un préstamo condonable: cero por ciento de interés, condonado si no se cumplen los detonantes de ingresos. Eso es exactamente lo que necesita un fundador en etapa temprana. Sorenson Impact maneja una cartera activa de 35 PRI que suman $5.2 millones en educación, salud e inclusión financiera. Allá en 2017, Kresge hizo una PRI temprana a Fluxx, una plataforma de gestión de subvenciones construida para el propio sector de la filantropía. Estas fundaciones lo descifraron.

Los fondos asesorados por donantes también pueden desplegar estos instrumentos. Los estadounidenses tienen $250 mil millones en DAF. La mayor parte no se está moviendo lo suficientemente rápido.

Camelback Ventures le dio a Kindora un pagaré SAFE de $50,000 que fue, francamente, un salvavidas. Capital paciente de un inversionista alineado con la misión que estaría feliz si lográbamos un impacto enorme aunque el retorno financiero fuera modesto. Ese es el espíritu de lo que se necesita. Solo necesitamos que sea a una escala que no exija que los fundadores tengan suerte.

El modelo que funciona para empresas como la nuestra es sencillo: financiada con ingresos a largo plazo, con puente de misión a corto plazo. El nivel gratuito de nuestra plataforma, que atiende a organizaciones sin fines de lucro que no pueden pagar las herramientas existentes, es un proyecto caritativo genuino. Financiable a través de cualquiera de las tres herramientas anteriores. Los productos de pago son un negocio real. El capital puente compra la pista de despegue de cero a ingresos sostenibles. Si la empresa tiene éxito, el capital se recicla. Si no, el trabajo caritativo igual ocurrió.

Para abril de 2026, Kindora atendía a más de 700 organizaciones, con una alianza con Anthropic que ofrecía búsquedas gratuitas de subvenciones abiertas en Claude. Los ingresos estaban repuntando. No estábamos pidiendo ayuda para empezar. Estábamos pidiendo el puente.

El llamado

En The Light House en SXSW, organizado por el equipo de Tech We Want de Omidyar, Jessica Norwood le puso nombre a lo que faltaba. «Dinero que cree en ti.» Capital reparador que dice: «Creo que mereces tener la oportunidad de intentarlo.»

Eso es lo que le falta a la estructura de capital del sector social. No porque la gente no crea en los fundadores. Sino porque este es un músculo que el sector rara vez ha ejercitado. Respaldar a fundadores impulsados por una misión, en la etapa temprana, con capital paciente, en estructuras con fines de lucro.

Esto no se trata solo de Kindora. Se trata de cientos de fundadores que construyen tecnología con propósito social en este momento, enfrentando la misma decisión imposible. Personas que están más cerca de los problemas pero apartadas del capital paciente para resolverlos.

La respuesta del sector hasta ahora ha sido más informes y más encuentros. Largas guías sobre cómo financiar la IA. Coaliciones que todavía debaten qué financiar y cómo. Mientras tanto, los fundadores están vaciando sus jubilaciones.

Entiendo el reflejo porque lo viví por dentro. Cuando una decisión se sentía riesgosa, lo más seguro era otro marco de referencia. Otro informe. Otro encuentro. Esas herramientas pueden aclarar una decisión. Pero con demasiada frecuencia se convierten en una manera de evitarla.

Dejen de convocar encuentros. Empiecen a firmar cheques.

Aparten el 5% de su presupuesto anual de subvenciones para PRI condonables o subvenciones ER. Para empezar. De $100,000 a $500,000 por cheque a fundadores que construyen tecnología con propósito social y que necesitan el puente de $0 a ingresos. El capital que regresa se recicla en la siguiente cohorte. El resto es una subvención, como ya lo es el otro 99% del financiamiento de las fundaciones.

No lo piensen de más. Definan el impacto que quieren ver. Armen el vehículo. Saquen el dinero por la puerta. Aprendan. Repitan.

Publiquen los términos cuando desplieguen el capital. Memorando de diligencia, hoja de términos, detonantes de reembolso. Hagan que el primer programa de la siguiente fundación sea más fácil de lo que fue el de ustedes.

No necesitan gestores de inversión exprimiendo cada dólar de retorno. Esto es simplemente una subvención que podría reciclarse.

Estamos viviendo un cambio que ocurre una vez por generación. El costo de construir se ha desplomado en un orden de magnitud en 24 meses. Una plataforma que antes costaba millones y un equipo de ocho ahora cuesta $100,000 y un fundador con las herramientas adecuadas. Los expertos en su dominio que estuvieron excluidos de construir durante toda su carrera por fin pueden crear lo que sus comunidades necesitan.

Las fundaciones mueven $110 mil millones en subvenciones cada año. Cerca de un centavo por cada dólar se despliega como PRI. El costo de dejar ese vacío abierto es que seguimos enviando a los fundadores más cercanos a los problemas más difíciles a un mercado de capital diseñado para alguien más.

Alguien tiene que ir primero.

Si estás dentro de una fundación, ¿quién merece una oportunidad de intentarlo?

Justin Steele es cofundador y CEO de Kindora, una Public Benefit Corporation que usa IA para ayudar a las organizaciones del sector social a encontrar y ganar financiamiento. Anteriormente dirigió cerca de $700 millones en filantropía en Google.org durante una década y se desempeña como fideicomisario en The San Francisco Foundation. Este artículo se publicó originalmente en LinkedIn.