Lo que ojalá hubiera sabido: 5 tensiones ocultas en la filantropía corporativa

Después de dos décadas navegando el impacto social en empresas Fortune 500 y dirigiendo bastante más de media mil millones de dólares en filantropía corporativa, he llegado a comprender una verdad ganada con esfuerzo: la filantropía corporativa es un juego de tensiones imposibles.

No salí en busca de este camino. Como ingeniero, soñaba con cambiar el mundo a través del diseño de productos. Pero en algún punto entre un cargo de liderazgo estudiantil en la National Society of Black Engineers y el estudio del capitalismo en Harvard Business School, me encontré atraído por una pregunta más grande: ¿pueden los recursos corporativos realmente impulsar un cambio social significativo?

Ahora, mientras doy el paso hacia mi siguiente capítulo, estas son las cinco tensiones que he aprendido que más importan: verdades forjadas en el trabajo desordenado y de altas apuestas de intentar “hacer el bien haciéndolo bien”.

1. El dilema del beneficio mutuo

El mundo corporativo ama las soluciones de beneficio mutuo. Pero esta es la verdad incómoda: el impacto social transformador a menudo desafía los mismos sistemas que benefician a las empresas exitosas.

Las iniciativas de consenso —programas educativos, ayuda ante desastres, voluntariado de empleados— se venden solas. El verdadero arte está en algo más difícil: encontrar maneras auténticas de impulsar el cambio sistémico mientras se promueven los intereses del negocio.

Los mejores filántropos corporativos que he visto son traductores expertos: encuentran maneras auténticas de alinear iniciativas audaces y desafiantes con los intereses del negocio sin diluir su impacto.

2. Generosidad frente a justicia

La generosidad alivia el sufrimiento inmediato. La justicia pregunta por qué existe ese sufrimiento.

Apoyar a estudiantes desatendidos con recursos de aprendizaje importa profundamente. Pero ¿cuestionar por qué están desatendidos en primer lugar? Ahí es donde las conversaciones empiezan a volverse incómodas.

Como me enseñó Bryan Stevenson, “lo opuesto de la pobreza no es la riqueza, es la justicia”. Tanto la caridad como la justicia importan, pero confundir una con la otra limita nuestro impacto.

3. El desajuste de la medición

La filantropía corporativa funciona como una escuela donde solo algunas clases reciben calificación. Medimos las métricas de negocio —notoriedad de marca, interacción con influencers, alineación de ejecutivos— con rigor. Sin embargo, el impacto social a menudo se evalúa como un simple aprobado o reprobado.

¿El reto? Exigir excelencia en el impacto social cuando pocas personas están revisando ese boletín de notas. Esto crea un sesgo sutil pero poderoso hacia lo que es fácil de medir por encima de lo que más importa.

4. La obsesión con la innovación

Como ingeniero, entiendo la seducción: seguramente cada problema social está a una sola innovación ingeniosa de ser resuelto. Pero la tecnología es un amplificador, no una solución: a menudo hace que los buenos sistemas sean mejores y que los sistemas rotos sean peores.

Muchos de nuestros desafíos más profundos no necesitan otra aplicación u otro algoritmo. Necesitan el trabajo paciente y deliberado de transformar sistemas y cambiar mentalidades. La innovación importa, pero no confundas las herramientas nuevas con la transformación social.

5. La paradoja del poder

La filantropía corporativa viene acompañada de un privilegio y un poder inmensos. La tentación es ejercer ese poder como un salvador o tratar a las organizaciones beneficiarias como contratistas en lugar de como socios.

Pero el cambio real requiere cercanía: relaciones profundas con las comunidades afectadas y la humildad de ser a la vez estudiante y maestro. Los filántropos más eficaces que he visto se inclinaron hacia la incomodidad, trabajaron de cerca con sus beneficiarios y dejaron que sus estrategias fueran moldeadas por quienes más impacto reciben.

Una nota sobre la rendición de cuentas

¿Quieres asegurar la rendición de cuentas hacia el impacto social? Contrata a personas con experiencia vivida en los problemas que estás abordando. Cuando los miembros de tu equipo son participantes activos en las comunidades afectadas, la excelencia no es abstracta: es personal.

Cómo avanzar

Esto es lo que he aprendido sobre cómo manejar estas tensiones:

• Construye confianza antes de empujar los límites. Gana primero tus “créditos de idiosincrasia” —ese margen para salirte de la norma— a través de la competencia y la confiabilidad.
• Separa el rol de la persona. Cuando suba la temperatura (y subirá), recuerda que las reacciones hacia tu rol normalmente no son personales, aunque se sientan profundamente personales. Ajusta tus tácticas, no tu convicción.
• Encuentra tus anclas externas. Para mí, eso es tiempo en la naturaleza con la familia (hola, Outdoorithm) y la práctica espiritual (compartir la vida con la Rev. Sally Steele). El costo psicológico de sostener estas tensiones es real.
• Acepta que nunca resolverás del todo estas tensiones. La meta no es eliminarlas, es navegarlas con cuidado, con humildad y con coraje.

A mis colegas profesionales de la filantropía corporativa: tienen más poder del que creen. Úsenlo con sabiduría. Úsenlo con valentía. Y nunca dejen de lidiar con las preguntas difíciles sobre cómo usarlo mejor.

Justin Steele es cofundador y director ejecutivo de Kindora, una Public Benefit Corporation que usa la inteligencia artificial para ayudar a las organizaciones del sector social a encontrar y conseguir financiamiento. Anteriormente dirigió cerca de 700 millones de dólares en filantropía en Google.org durante una década y se desempeña como fideicomisario en The San Francisco Foundation. Este texto se publicó originalmente en LinkedIn.